Want to change Livepage language to English? Go to the English website.

Эрик Шмидт и никому неизвестные факты о росте и масштабировании Google

Михаил Щербачев
Михаил Щербачев 
10 апреля 2020 | 60 мин. чтения

Интервью Эрика Шмидта с Ридом Хоффманом 2015 года набрало 144 тысячи просмотров на Youtube. До сегодня в сети не было ни одного перевода данного видео. В статье вы познакомитесь с закулисьем Google, о котором наверняка никогда раньше не слышали. Приятного чтения!

Рид Хоффман: Для меня большая честь приветствовать здесь сегодня Эрика Шмидта. На самом деле я хотел бы именно с Эриком поговорить на тему Blitzscaling (молниеносный рост бизнеса). Ведь нет никого, кто разбирался бы в этой теме так хорошо. Он буквально «сделал это». В самом прямом значении, насколько это возможно. Он размышляет об этих вещах теоретически и глубоко, и даже преподает свой собственный курс по предпринимательству.

Так что я очень рад его здесь видеть. Давайте поприветствуем Эрика и начнем нашу беседу.

Начнем с Вашего карьерного пути до Google. Сначала была работа в Sun Microsystems, где Вы занимались очень сложными техническими вещами, а затем перешли в Novell. Какой опыт, полученный на тех двух местах работы, Вы взяли с собой в Google? Было ли это что-то очень полезное и важное для Google?

Эрик Шмидт: На днях я разговаривал с Бобом Тэйлором, основателем ARPANET, который также помог разработать современный ПК. Он напомнил мне об удивительных вещах, которых мы достигли в нашей индустрии, и о том, что я работаю в области технологий уже 40 лет.

Eric SchmidtEric Schmidt Google

Первые несколько лет в вашей карьере имеют решающее значение, в этот период вы учитесь и нарабатываете свой индивидуальный стиль управления.»

Я многое перенял от Боба Тейлора, с которым работал в Xerox PARC.

У него был особый стиль управления. Сейчас, спустя сорок 40 лет, я понимаю, что мой подход к вещам очень похож на его. Я думаю, что мои первые впечатления от работы в Sun и то, как была организована работа самой компании Sun, повлияли на следующие 30 лет моего развития. И поэтому следует помнить, что первые пять или десять лет вашей карьеры имеют решающее значение. Потому что именно в этот период вы учитесь.

В этот период важным является каждая деталь. Где вы находитесь, люди, с которыми вы общаетесь — это все влияет на ваше форматирование лидера. И это было для меня открытием. Некоторые периоды работы в Sun проходили очень бурно, иногда мы попадали под влияние политики. Было достаточно сложно. Я получил много полезного опыта, но некоторые моменты были очень негативными.

Одна из таких негативных вещей, которые я узнал, — это то, что компании могут преждевременно реорганизоваться. Компании могут стать религиозными. Они не могут реагировать на реальные факты. Самым неприятным моментом за все мое время работы в Sun была встреча, на которой мы сравнивали компьютеры Sun с PC. Мы пришли к выводу, что наша себестоимость компьютера не может сравняться с себестоимостью ПК.

Кстати, это сигнал был о том, что пора уходить. Потому что я не смог ответить на вопрос, который я всех сегодня настоятельно прошу использовать. А именно: «Что будет в следующие пять лет?» Итак, одна из вещей, о которых мы говорим в моем курсе в школе MBA, это «Задать вопрос про пять лет». И я усвоил этот трудный урок. Поскольку большую часть моей жизни я получал ответы от других, и они были достаточно узкими. Итак, теперь я спрашиваю, что произойдет в ближайшие пять лет? Что они принесут мне и моей карьере?

Так или иначе, после 14 лет работы в Sun, за которые было много политики и всего прочего, я совершил маневр, о котором мы можем поговорить, если вам интересно. Я перешел в Novell, ошибочно полагая, что хочу стать CEO. Но я не провел комплексную техническую экспертизу.

Итак, если бы я все тщательно проверил и оценил, я бы не принял это предложение о работе, а следовательно, я бы не попал в Google. Поэтому, наверное, хорошо, что я не проявил должной осмотрительности. Но в Novell была неделя, которая особенно запомнилась. Мы с моим коллегой можем сказать, что это была худшая неделя за всю историю. Тогда нашей основной целью было выйти из этой ситуацией с незапятнаной профессиональной репутацией и не попасть в тюрьму.

И вот, присоединившись к компании, вы обнаруживаете, что бухгалтерские отчеты подделываются, а люди жульничают, а клиенты не платят, и так далее. Оглядываясь назад, я понял, что действительно это все можно преодолеть. А навыки, которые я получил в Novell, можно было применить на практике в Google.

И так и произошло, когда я появился в Google. Для меня это была очень, очень интересная компания, очень инновационная. Благодаря тяжелым временам в Novell я понял роль денег. И поэтому мы сделали все возможное, чтобы при управлении компанией нацелиться на получение дохода. Остальное уже история.

Рид Хоффман: Есть ли еще ситуации, когда лишнюю осмотрительность не стоит проявлять, а когда, наоборот, лучше все проверить, чтобы, например, попасть в Google? Если Вы вернетесь к себе прежнему, которым Вы были тогда, чтобы вы себе посоветовали? до Google?

Эрик Шмидт: Я думаю, что все ответы этой категории в нашей отрасли сводятся к тому, что нужно быстрее делать то, что вы делали раньше, и при этом совершать меньше ошибок.

Поэтому, оглядываясь назад, я бы принимал правильное решение быстрее и не допускал бы ошибок. Иногда я задумываюсь, что мешает мне принимать быстрые решения? И, кстати, эта проблема у меня по-прежнему присутствует. Может быть, просто одни люди быстрее принимают решения, чем другие.

И не обязательно все решения нужно принимать одинаково быстро. Но, оглядываясь назад, вы будете судить о них именно с этой позиции.

Eric SchmidtEric Schmidt Google

Каждый руководитель в каждом бизнес-классе и в каждом курсе по менеджменту
скажет одно и то же, а именно: «Я должен был это исправить раньше. Я должен был уволить этого человека раньше. Я должен был разобраться с этим раньше и так далее.»

И поэтому бизнес не похож на правительство, где ничего из перечисленного никогда не происходит, либо происходит редко.

Рид Хоффман: Да. Так давайте вернемся к Google. Сколько сотрудников было в Google, когда Вы туда пришли?

Эрик Шмидт: Около 150. И что я должен вам сказать, история Google началась с того, что Ларри и Сергей получили финансирование в размере 25 млн долларов от двух венчурных инвесторов. Эти венчурные вкладчики назвали этих двух молодых людей блестящими, сумасшедшими и ненадежными. И сказали, что им нужен правильный генеральный директор. Ларри и Сергей согласились, но их единственным требованием было провести выходные вместе с потенциальными кандидатами, прежде чем назначать кого-то на должность CEO.

Ларри и Сергей брали кандидатов на лыжи, лодки, останавливались на ферме, ездили в Нью-Йорк и т.д. Эти поездки гарантировали, что никто не будет нанят. Однако, мы с ними довольно хорошо поладили. Во время нашей первой сессии я дал им список вещей, которые нужно было исправить. И они это сделали.

Вопрос из зала: Что было в том списке?

Эрик Шмидт: Вообще-то у меня есть список — я все сохраняю. Помните, мы же — Google :)

Во время фазы запуска большинство стартапов полны энергии, но у них нет процессов. Они используют свою огромную силу, чтобы во всем разобраться. В моем списке был набор вещей, которые нужно продумать, чтобы запустить некоторые начальный процессы: план международной экспансии, план продаж, надлежащий бухгалтерский учет, инвентаризация, план разработки продукта и т.д. Ничего из этого в то время не было.

Быть в Google в самом начале было похоже на учебу в аспирантуре. Было очень много интересных проектов, но не было ни сроков, ни планов. Атмосфера была очень похожа на аспирантуру в Стэнфорде.

Однако интересным было то, что приходилось работать с очень умными, но малоопытными людьми, они были как “необработанный материал”. Фокус в том, чтобы задавать правильные вопросы и получать на них ответы. Например: Вы спрашиваете о плане производства. Они могли бы создать отличный план. Но просто не думали, что это важно.

Рид Хоффман: Какие проблемные моменты могут возникнуть при таком смешивании: команды первоначальных основателей и внешнего руководителя?

Эрик Шмидт: Все знают случай, из которого ничего не вышло: Джон Скалли и Стив Джобс.

Инвесторы Джобса думали, что ему нужен CEO. И они привели Джо. Джон и Стив не сошлись во мнениях и поругались. Совет поддержал CEO. Стив ушёл, основал NeXT, продал его обратно компании Apple, заменил весь совет и снова занял пост CEO. Кстати, это “момент Стива Джобса”.

Все видели в чем опасность привлечения внешнего исполнительного директора в стартап.

Я с самого начала понимал это. Подход, который я использовал: я знал, что это их компания, и ничего не путал. Например, я отказался общаться с прессой. Ларри и Сергей были на обложках журналов, и им это очень нравилось.

Однажды перед IPO у них было интервью с Playboy. Не было никаких обнаженных фотографий, но это было в период затишья до IPO, и эта статья поставила под угрозу все IPO.

Ларри и Сергей стояли передо мной с грустными лицами. Они были расстроены и спрашивали меня, не облажались ли они? Правильным ответом было «да, вы испортили все наше IPO». Но еще более правильно было ответить: «Да, это была ошибка, но мы можем все исправить». С этого момента Ларри и Сергей больше никогда не давали интервью.

Если основатели хотели что-то сделать, я не препятствовал им. Если они больше не хотели этого делать, я мог сделать все сам. С этого момента я сам начал общаться с прессой. Если вы перепутаете все в этот момент, отношения никогда не сработают.

Со времен Apple было несколько удачных партнерских отношений. Facebook с Шерил Сандберг, eBay с Мэг Уитман и т.д. Нет единого ответа или рекомендации.

Рид Хоффман: Когда вы присоединились к Google, у них было 150 сотрудников, сейчас в Google работает более 60 000 человек*. В некоторые периоды (2004–2005) вы удвоили количество своих сотрудников. Это классический Blitzscaling.

*на 2020 год в Google работает более 100 тысяч человек

Эрик Шмидт: У меня была поговорка:

Каждый год легко удваивать — можно представить, что в каждую команду добавляют человека, добавляют страну, добавляют продуктовую линейку и т.д.

Сложно увеличить в четыре раза. Трудно даже представить, как выглядит четырехкратное увеличение внутри организации.

Рид Хоффман: Вам, ребята, пришлось изобрести многие из техник, которыми сейчас славится Google — читать каждое резюме, 20% времени — какие ключевые техники масштабирования можно назвать, которые были эффективными и наоборот?

Эрик Шмидт: Прежде чем говорить о каких-либо конкретных примерах, я хочу рассказать поучительную историю — если вы не понимаете тонкости ситуации, вы будете думать, что нужно расти как можно быстрее и сразу во всех областях. Так это не работает. Никакого масштабирования, пока продукт не заработает.

Я снова и снова наблюдал один и тот же цикл — хорошие продукты создают небольшие команды, но с хорошими лидерами, которые устраняют все некритичные функции, работая при этом в условиях экстремального давлением, и производят продукт, который едва работает.

Посмотрите на первоначальный iPhone и на то, чем он стал. Многие люди не помнят, что у первого iPhone не было никаких приложений, не было магазина приложений. Первая версия едва работала, но благодаря правильной комбинации, она была интересной. Теперь это 70% доходов самой крупной компании в мире.

Трэвис Каланик из компании Uber (с которым Эрик Шмидт имеет хорошие отношения благодаря своим инвестициям в Uber) очень хорошо понимает принцип масштабирования. Первая версия Uber была интересной, но еще не была готова к масштабированию. Нужно очень хорошо понимать, когда что-то готово к росту.

Мы все время обсуждали это в Google, и Ларри и Сергей пытались то и дело схитрить. Однажды они сказали, что хотят встроить ОС в браузер — но я ответил, что мы не готовы соревноваться с Microsoft. Вместо этого они наняли кого-то, чтобы «улучшить Firefox». По ночам и в выходные небольшая команда создавала то, что в будущем стало Chrome. Когда я увидел первую версию, я был в шоке. Я спросил команду, знает ли Ларри и Сергей о проекте, они сказали, что ребята поощряют его. Ларри и Сергей практически сделали все в обход меня.

Я сказал, что мы не можем сделать операционную систему. Так что они купили компанию под названием Android, и сказали, да, да, это только для смартфонов. Это программное обеспечение для смартфонов. Не волнуйся, Эрик. Сегодня Android — это 1,4 миллиарда плюс операционные системы *, использующие наибольшее количество операционных систем в мире.

*на 2019 год 2,5 биллиона пользователей каждый месяц

Chrome — самый большой и самый успешный браузер. Так что, может сложиться впечатление, что урок, который я должен был усвоить в управлении, заключается в том, что я просто постоянно ошибаюсь. Но секрет в том, что нужно понимать, когда можно осуществить масштабирование.

Примером того, когда не стоит масштабировать, был Google Wave. Мы запустили этот продукт под бурные овации наших страстных пользователей. Сложность в том, что нельзя точно предугадать, будет ли что-то успешным через 6 месяцев после первоначальной волны эмоций. Хорошими продуктами сначала восхищаются, потом интерес к ним резко падает, а потом начинается постоянный рост вверх. Появление Google Wave, сначала вызвало волну волнений, а затем интерес к продукту начал стабильно снижаться.

Eric SchmidtEric Schmidt Google

Как только у вас будет приложение и работающая бизнес-модель — вы сможете быстро масштабироваться и выйти на глобальный уровень.»

Когда я только присоединился к Google, я думал, что все это несерьезно. Они использовали Quickbooks для своего учета, а я обнаружил много несоответствий. Вместо этого я посмотрел на остаток денежных средств в банке и увидел, что на самом деле мы получали прибыль. Я спросил, откуда наш доход — реклама, и продолжил расследование.

Я обнаружил, что большую часть нашего трафика мы получаем из-за рубежа. Но мы монетизировали только США. Поэтому я первым делом отправил нашего тим лида по рекламе на все континенты, чтобы организовать наши международные рекламные операции в этих областях. Так что он уехал и вернулся через три недели, организовав эти операции. Сегодня заокеанские рекламные операции приносят 60% прибыли корпорации стоимостью 60 миллиардов долларов* (*стоимость компании Google в 2019 году составляет 1,025 триллиона долларов).

Eric SchmidtEric Schmidt Google

Есть моменты, когда что-то должно оставаться маленьким. А затем, когда продукт достигнет пика эффективности, его можно будет масштабировать.»

 

Рид Хоффман: Происходит ли у вас какое-то озарение, когда продукт подходит для масштабирования?

Эрик Шмидт: У меня есть еще одно мнение по этому поводу.  Если подумать о величайших продуктах, то они почти всегда разрабатывались на благо людей, которые их создают.

В случае с Uber первоначальным продуктом был частный автомобиль для небольшой группы людей. Google был создан для Стэнфорда, но в основном для самих Ларри и Сергея. Первый сервер Google находился в их комнате в общежитии. Как только они переросли это, то разместили несколько серверов в своем доме, гараже, затем заняли весь дом, и т.д. Они открыли сервер для всего кампуса здесь, и его польза была феноменальной.

Инвестор Энди Бехтолшайм услышал об этом от Дэвида Черитона. Он выписал парням чек на 100.000$. У них тогда даже не было названия компании. Сергей положил в бумажник чек без имени на 100.000$ и оставил там на месяц, пока они не придумали имя Google.

Рид Хоффман: Так значит озарение — это просто видеть такой впечатляющий спрос?

Эрик ШмидтЕсть риск поверить, что у вас есть продукт, который работает до того, как он на самом деле заработает. Это ошибка, которую часто делают люди, не разбирающиеся в технологиях. Они прислушиваются к техническим специалистам, которые говорят, что это работает, и начинают масштабировать до того, как продукт заработает.

Лучше всего думать об этом процессе как об очень длинной и плотной воронке. На то, чтобы сделать продукт правильно, уходит много времени. Как только вы получите нужный продукт, вы увеличиваете команду как можно быстрее, а дальше переходите к глобальной стратегии экспансии.

Eric SchmidtEric Schmidt Google

Еще один способ узнать, что продукт готов, — это когда вы и ваша команда не можете прекратить его использовать.»

 

В случае с Wave никто в Google не пользовался Wave, только посторонние люди.

Это были приятные люди, но они не продолжили использовать продукт, они просто купились на хайп. Google Glass, сколько людей вы видите, гуляя по Стэнфорду, используют Google Glass?

Продолжим по списку? Опять же, может быть, это просто была пилотная версия, и нам нужна была версия 1.1… может быть, нам нужно было лишь что-то изменить, а затем — бум! Так?

Это два примера. Вы можете найти сотни примеров в Google. Слава Богу, мы все их забыли.

Рид Хоффман: Расскажите про роль команды при масштабировании Google.

Эрик Шмидт: Мы написали книгу под названием «Как работает Google», и 1/3 книги посвящена рекрутингу. Шерил Сандберг многое из этого создала в Google.

Существует способ нанимать сотрудников систематически — лучших людей из лучших.

Боб Тейлор, о котором мы говорили ранее (научил Эрика многому из того, что он использует сегодня), говорил «продай мечту».

Вот как Боб Тейлор искал финансирование для ARPANET:

  • Он приглашал людей.
  • Описывал, чего он хочет.
  • Либо они понимали и вдохновлялись, либо нет.
  • Если с ними этого не происходило, он находил других.
Eric SchmidtEric Schmidt Google

Если твоя идея довольно хороша, а люди не поймут ее с первого раза, поймут ли они ее после некоторых разъяснений? Скорее всего, нет. Тебе нужен тот, кто поймет ее сразу.»

 

У нас с Ларри и Сергеем были очень строгие правила.

И вот типичный пример:

Как-то я сказал, что нам нужен опыт в такой-то области. И нам нужны люди, которые могут программировать на Java и SQL, а также знакомы с разными другими протоколами XML, в которых я сам хорошо разбирался по опыту работы в других компаниях.

И они сказали:

— Это самая глупая вещь, которую мы когда-либо слышали! Да никто не будет использовать Java или что-то подобное!

Отчасти они так делали, чтобы раздражать меня.

И я сказал: «Так кого вы хотите нанять?»

— Мы хотим нанимать невероятно умных людей.

— И я тоже!

— Мы хотим брать на работу невероятно умных людей, которые поймут, что то, о чем ты говоришь, глупо, и посоветуют тебе работать над правильными вещами.

Их идея была в том, что вы должны нанимать людей, которые могут выполнить работу.

В индустрии в целом переоценивается опыт и недооценивается стратегическая и интеллектуальная гибкость. И я очень сильно это ощущаю.

Например, даже работая в Google я не знал, что делать большую часть времени, но я знал, что у меня самая лучшая команда в мире для решения всех наших задач.

Моя задача сегодня — изучить машинное обучение. Машинное обучения — следующий двигатель для Google в масштабировании.

Раньше нам приходилось писать программы, в которых нужно было точно определять, что мы хотим, чтобы программа выполнила. Новая команда программистов понимает, как заставить компьютер чему-то научиться, и тогда к этой проблеме применяется модель обучения.

Это гораздо более масштабируемая модель, и у нее есть потенциал получить намного больший множитель, чем все, что мы видели раньше.

Рид ХоффманЕсть что-нибудь в теме найма сотрудников, чем Вы хотели бы поделиться или во что-то углубиться?

Эрик ШмидтРасскажу про некоторые правила, которые у нас были. Мы хотели нанимать только людей с очень высоким GPA (средний балл вашего аттестата или диплома) и выпускников топовых университетов.

Постоянно возникала проблема: кто-то был хорошим сотрудником, у кого-то был знакомый, с кем он работал, кто был очень лоялен, но не из великого университета, не имел высокого GPA.

Мы не нанимали этих людей и это был спорный вопрос.

Сейчас мы немного ослабили эти правила, но дело в том, что именно они привели нас туда, где мы находимся сегодня. Они позволили нам заполучить этих умных специалистов-универсалов из лучших университетов.

Второе — когда я работал в Novell, я заметил, что существуют эти «люди-склейки». Они — хорошие люди, которые находятся между различными группами и помогают в работе. Они очень лояльны, и люди их любят, но реальность такова, что они вам не нужны — они просто замедляют процесс.

В Novell я пытался избавиться от этих склеек, потому что они мешали мне, и каждый раз, когда я избавлялся от них в одной группе, они появлялись в другой.

Я сказал об этом Ларри и Сергею и получил ответ: “Я не понимаю, в чем твоя проблема — почему бы нам просто не рассматривать лично каждую заявку и кандидата?” Они серьезно отнеслись к этому.

С этого момента мы стали просматривать каждое предложение — все, кто выглядел как люди-склейки, на работу приняты не были.

Eric SchmidtEric Schmidt Google

Тот факт, что мы никогда никого не уволили, говорит о том, что решение вовлечься в процесс найма было критически важным. Люди, которых вы нанимаете, определяют культуру. Нравится вам это или нет.»

 

Исходя из этого, Ларри и Сергей, когда создавали компанию, говорили: «Нам нужны очень умные люди». Поэтому они наняли ученого в области ракетостроения, наняли врача и выпускника Стэнфорда.

В моем случае, я был пилотом и увлекался другими вещами, и они сказали “ладно, ты достаточно хорош”. У CEO должно быть что-то кроме того, что он CEO. Что-то, что делает его интересным.

И у каждого было что-то…Если бы я ходил по офису и спрашивал “Что в тебе особенного?”, то всегда бы услышал интересную историю в ответ.

Eric SchmidtEric Schmidt Google

Еще один урок, который я усвоил, это то, что не нужно нанимать заурядных людей. Нанимайте людей, у которых были какие-то достижения.»

Лучшие люди для найма, кстати, это финансовые директора, которые обанкротились — они прошли через войну. Вам нужен кто-то, кто не позволит этому случиться снова.

И, кстати, обанкротиться можно только один раз.

Рид ХоффманРаньше процесс найма в Google был известен как очень вовлеченный — это было хорошо или плохо?

Эрик ШмидтЯ не уверен, было ли это хорошо или плохо, но это было точно осознанно.

Как только мы решили рассмотреть каждое предложение — мы договорились, как будем оценивать каждого. Мы решили ставить всем оценку по шкале 1-5. Сергей сказал, что проблема в том, что оценка будет предвзятой. Поэтому мы ввели статистическую меру, где смотрели на средний бал, а затем соотносили его с их будущей производительностью. Через год мы смогли посмотреть, как мы оценили конкретного сотрудника и как он на самом деле работал.

Мы выяснили, что если сотрудником была женщина, то оценка была обратно пропорциональна производительности. Это было самым убедительным доказательством предвзятости в отношении кандидатов-женщин.

Мы подумали, как такое может быть? Мы были самой либеральной компанией, какую только можно найти. Теперь для этого есть термин — это называется скрытая предвзятость. Поэтому мы изменили весь способ набора женщин-кандидатов и сумели это исправить.

Вот пример, даже в такой либеральной и аналитической компании, как наша — мы не понимали, что делаем. Прошло уже 10 с лишним лет, и хорошая новость в том, что мы это исправили.

Затем у нас появилась проблема с людьми, которые проходили собеседование. Я до сих пор помню человека, которого мы собеседовали 16 раз! Ко мне подошел менеджер по подбору персонала и сказал, что нужно принять решение — и рекомендовал не нанимать его. Я сказал “Слушайте, мы больше не можем так поступать с людьми”. Поэтому мы решили не проводить собеседования с человеком более 8 раз. Со временем мы измерили это решение — для инженеров у нас 5 собеседований, а для неинженеров — 4. Это оказалось статистически значимым. Вы можете систематизировать даже такие вещи.

Но это простые методы. Это не пришло бы в голову обычной компании, но так как мы нанимали всех этих “умных типов с отвратительными степенями из известных университетов” (какой бы стереотип мы не взяли), они применяли аналитический подход. Так что мы сделали то же самое. Мы также применяли аналитический подход к объектам в управлении финансами и так далее.

Рид ХоффманНаверное, это был кошмар, когда организация росла так быстро. Как вам это удалось? Что сработало, а что нет?

Эрик ШмидтМоя позиция была проста — Ларри, Сергей и я собираемся вместе и управляем новыми проектами как группа, и запускаем все как можно быстрее.

Была одна стратегия, которая не сработала — в понедельник у нас проводилось собрание, которое мы называли “60 минут” (но обычно это занимало 2 часа). Оно называлось 60 минут, потому что вы должны были находиться оффлайн, отключив компьютер и телефон, в течение 60 минут. В случае нарушения был штраф. Эта стратегия провалилась! Мы обнаружили, что невозможно вывести людей из-за компьютера на 1 час в неделю…

Другая стратегия, которая не сработала, — по вторникам у нас была встреча Google Product Strategy. Мы использовали ее в качестве контрольно-пропускного пункта, потому что было так много всего, мы запускали так много продуктов, что люди в компании даже не знали, что мы запускаем. Поэтому мы ввели процесс контроля запуска. Нельзя было ничего запустить, пока не прошли процесс контроля запуска.

Мы использовали это как способ улавливать проблемы на ранней стадии.

Иногда инженеры работали над проектами, о которых не говорили ни службе поддержки, ни юристам. Лучший пример — у нас был один инженер, который создал продукт, определяющий геолокацию твоих друзей и предсказывающий, где ты будешь находиться. И вот, он демонстрирует этот продукт, и я бледнею, юристы говорят “О боже!”, маркетологи тоже “О боже!”, а Ларри и Сергей — в полном восторге! Они сказали, что это отличный продукт.

Была только одна небольшая проблема — это, вероятно, было незаконно. Даже если бы это было законно, я бы не хотел иметь дело с горами судебных повесток, потому что мы не только знаем, где вы находитесь, но и где были ваши друзья — я не хотел, чтобы эта информация была в нашей базе данных.

Ларри и Сергей все равно настаивали на этом проекте, так что решением проблемы стало добавление функции, где вы могли солгать о своем местонахождении, что юридические сделало записи ненадежными. И продукт запустили. Это был Latitude.

Последний пример — после того, как я узнал, что мы работаем над Chrome, мы обсудили HTML5, эксклюзивность браузеров и рейт, по которому мы добавляем что-то в браузер.

В то время Chrome значительно отставал от всех существующих браузеров. Мы спорили на эту тему, и было совершенно ясно, что Сергей не собирается сдаваться. У нас было такое правило, что мы не будем спорить на публике, поэтому мы выгнали всех из комнаты, и выясняли все втроем.

Мы пришли к тому, что Ларри и Сергею нужно сначала договорится между собой. Если они это не сделают, я решу вместо них (это было бы худшее решение из возможных, с их точки зрения). В тот день они придумали решение, которое было лучше, чем что-либо предложенное ранее. Я в этой ситуации сыграл роль принуждения, чтобы заставить их принять решение.

Рид Хоффман: Есть истории, что однажды все работали на Ларри, а в один прекрасный день вся организация стала горизонтальной. Как вы организовали людей?

Эрик Шмидт: Я должен рассказать вам о “дезорганизации”. Однажды, еще в первый год, мы пересматривали наши технические планы. В то время у нас было 5 технических директоров и один вице-президент по инженерным разработкам.

В то же время у нас были такие вещи, как Snippets, в которых инженеры должны были записывать то, что они сделали за неделю. Ларри читал записи инженеров, и то, что делали инженеры, не сходилось с тем, что говорили менеджеры — это было нехорошо. А Ларри очень точный человек с аналитическим складом ума.

Ларри позвал всех и сказал: «Видите ли, у нас проблема». Я спросил Ларри: «Что мы будем делать?» Ларри сказал: «Мы должны избавиться от всех менеджеров». Я сказал: «Мы не можем этого сделать». Ларри сказал: «Да, мы можем».

Мы взяли 5 менеджеров и сделали их индивидуальными вкладчиками. Все они все еще в компании. Все 120 инженеров работают под 1 техническим вице-президентом. Ларри пытался добиться того, чтобы этот один менеджер не смог помешать их работе. Мы работали так 2 года, а один менеджер — Билл Кофран — теперь успешный венчурный капиталист, шутит о том, как это было. Урок здесь заключается в том, что можно делать неординарные вещи, даже в самой организационной структуре.

Рид Хоффман: Какова роль CEO в этой фазе стремительного роста?

Эрик Шмидт: Моя роль состояла в том, чтобы управлять хаосом. Есть разные виды CEO, и нет единственно правильного ответа.

В любой успешной компании у вас должен быть кто-то, кто может работать очень быстро и хорошо разбирается в продуктах. Будет интеллектуальным и эмоциональным лидером ключевых заинтересованных сторон. В этом смысле это как университет — главные инженеры мирятся с руководством. Моя работа состояла в том, чтобы организовать мир вокруг них.

Если вы спросите Ларри и Сергея, что они думали, когда наняли меня, они бы рассказали, что тогда было. Они думали: «Вы нам не нужны сейчас, но мы знаем, что вы нам понадобитесь в будущем». Они были недалеки от правды. Как для небольшой компании, у них все было в порядке, но для масштабирования нужен кто-то, кто понимает, что такое повторение, и может, по сути, внедрить систему.

Поэтому я занимался наймом несущественных руководителей, которые бы занимались всем остальным — функциями, которые внедрялись, пока основатели работали над техническими вопросами.

Существуют и другие модели, у которых есть очень технически подкованный основатель, который не откажется от управления или частично уступит контроль над бизнесом — Марк Цукерберг и Шерил Сандберг. Марк позволяет финансовому директору и Шерил самостоятельно управлять крупными отделами компании. И, конечно, они прекрасно с этим справляются.

Рид Хоффман: Еще один тезис Blizscaling — что вы не будете делать ради быстрого роста? Были ли какие-то ключевые решения о том, что не следует делать в Google?

Эрик Шмидт: На удивление нет. Поскольку амбиции были настолько большими, что единственным рычагом, который у меня был, была способность замедлять некоторые вещи и делать акцент на других. Я не согласен с тем, что вы должны сузить фокус. Я верю в то, что можно получить лучший результат, если действовать с наибольшим призывом с точки зрения лидерства и азарта.

Я бы не фокусировался только на мелких делах. Все истории успеха появились из одной очень хорошего выполненной задачи — затем масштабирования.

Eric SchmidtEric Schmidt Google

То, что вы делаете, это продажа мечты. Если вы не можете продать мечту, то вы не добьетесь успеха.»

Рид Хоффман: Какие ключевые вещи помогли Google продолжать внедрять инновации в процессе масштабирования?

Эрик Шмидт: Две из них были опубликованы: «Не будь злом» и «20% времени».

Однажды, я сидел в конференц-зале, где обсуждали таргетинг рекламы по одному клику и один из инженеров внезапно ударил по столу и сказал: «Это будет зло!». Я думал про себя … ок, что только что произошло? Настроение всех людей изменилось, и началась горячая дискуссия о том, было ли это злом или нет. Как результат, мы решили не внедрять эти изменения.

И вот я подумал, какая может быть аналогия ценности «Не будь злом»? И это система Канбан в Японии. Любой сотрудник может остановить производственную линию, если он видит вещь низкого качества, и это работает благодаря общим ценностям, сильным общим ценностям.

Второй принцип — 20% времени. Идея заключалась в том, что мы можем попросить вас как сотрудника сделать все возможное за 80% вашего рабочего времени, а остальные 20% вы можете делать все, что захотите. Мы не слишком волновались, потому что это были инженеры, и они не собирались убегать и делать что-то дикое.

Если они увлечены чем-то, они могут работать над этим как со своим 20%-ным проектом, и многие функции, которые начинались как такие проекты, превращались в основные фичи. Часть работы менеджмента состояла в том, чтобы выслушать идеи из этих 20%-проектов и затем систематизировать их.

Марисса Майер была ключевым человеком, который следил за этим. У нее был список лучших 100 идей, и она постоянно курировала этот список и находила маленькие идеи, которые могли бы стать большими.

Рид Хоффман: Марисса — хороший пример, ее программа APM и прочее. Как вы в конечном итоге начали создавать менеджеров?

Эрик Шмидт: Одна из наших программ, которая работала очень хорошо, — это программа Google APM. Я бы сказал, что эта программа является одним из крупнейших источников предпринимателей в районе залива.

Идея программы пришла от Мариссы Майер. Она присоединилась к Google после окончания бакалавриата и стала менеджером по продуктам, она была одним из трех менеджеров по продуктам во всей компании. У нее была идея, что мы должны вырастить наших собственных менеджеров по продуктам и создать новую должность, называемую «помощник менеджера по продуктам» — мы будем нанимать студентов с техническими степенями прямо из колледжа, которые хотят не программировать, а работать с программистами.

Программа APM была направлена на создание программ обучения для менеджеров по продуктам, и что более важно, они ездили в командировки, проводили совместные мероприятия и т. д. как в колледже, что помогло установить невероятно тесные связи между каждой группой APM. Со временем почти все наши руководители, работающие с ключевыми частями Google, прошли через эту программу.

Марисса не знала о том,что программа изначально была изобретена Microsoft. В Microsoft этих людей называли «техническими лидерами». Это были технические специалисты, которые не программировали, а писали все спецификации продукта для Microsoft.

Рид Хоффман: Был ли это главный способ наполнить Google ключевыми стратегическими лидерами?

Эрик Шмидт: Да, программа APM имела ключевое значение. В качестве другого примера можно назвать женщину по имени Шона Браун, которая была партнером в McKinsey, но хотела поработать в небольшом быстро растущем стартапе.

Сначала мы назначили ее «главной по бизнес-процессам» и возложили на нее ответственность за все, с чем остальные не знали, что делать. Через некоторое время она пришла ко мне и говорит: «Я думаю, у нас должна быть собственная операция McKinsey». План состоял в том, чтобы просто нанять людей из McKinsey — особенно тех, которые будут помощниками, — и заставить их выполнять функцию McKinsey в Google.

Они должны были приходить и изучать определенную группу в Google в течение 1-2 лет, а затем присоединиться к группе, которую изучали. Мы решили попробовать.

Один из первых членов этой группы изучал YouTube и с тех пор присоединился, чтобы управлять половиной YouTube сегодня. Другим примером является Деннис Вудсайд, который прошел аналогичную программу и теперь является главным операционным директором Dropbox.

Люди, которые имеют навыки бизнес-аналитики — очень полезны. Всякий раз, когда у нас возникали проблемы с бизнес-подразделениями или с тем, как бизнес-подразделения взаимодействовали друг с другом, мы брали одного из этих людей, чтобы помочь решить проблему. Мы думали об этом как о внутреннем стабильном ресурсе, подобном тому, как работала программа APM.

Или другая история о APM. Марисса работала на Джонатана, и он однажды сказал, что нам нужна цепочка работников. Я сказал, что такое цепочка работников? По его словам, цепочка работников — это целая группа людей, которые находятся в ожидании работы. И то, что мы собираемся сделать, это придумать проекты, которые хороши для цепочки работников. Итак, мы записали список вопросов, которые у нас были о бизнесе, наших продуктах и т. д., которые были своего рода идентифицируемыми продуктами, и они должны были быть выпущены через месяц.

И вдруг у нас были ответы на все вопросы о конкурентах, позиционировании, эволюции, затратах и ​т. д. благодаря цепочке работников. И, кстати, им по 23 года. Так что вы можете использовать таланты и те модели, которые я попробовал, потому что они очень, очень подходят для масштабирования.

Вопрос из зала: Каковы наиболее противоречивые признаки таланта, особенно в молодом возрасте?

Эрик Шмидт: Я поделюсь с вами историей о Ноаме.

Ноам поступил в Калифорнийский университет в Беркли, учился на математическом факультете, а в 19 лет ему стало скучно и он бросил учебу. Он обратился в Google и получил отказ, но кто-то, кто знал его в Google, сказал, что мы должны поговорить с ним.

Он пришел. Он был очень странным, но заинтересовал нас тем, что разработал способ исправления орфографии — поэтому его наняли. Он пришел в Google и принес с собой изобретение «проверка правописания», что является огромным достижением. Все говорили, что мы должны были нанять его с самого начала. Я сказал, что ведь он не соответствовал ни одному из наших критериев. Итак, теперь у нас есть другое правило: «Если человек не соответствует нашим критериям, но очень умен — мы все равно его нанимаем». Но он должен быть в состоянии что-то сделать. Например, изобрести новый корректор правописания.

6 месяцев спустя я встретил Ноама, когда ужинал в пятницу вечером. Он бросился ко мне и сказал, что ему нужно 10 тысяч машин сейчас же (в то время это было много). Я спросил его: «Что ты собираешься делать с 10 тысячами машин?» И Ноам ответил: «Я решу вопрос общего искусственного интеллекта за выходные». Поэтому я подошел к парню, отвечающему за машины, и сказал, дать Ноаму столько машин, сколько ему нужно.

Ноам включил программу и она остановилась. Никто не мог понять, что происходит. Ему было нужно не больше пары тысяч машин на выходные. Сегодня Ноам все еще пытается создать общий искусственный интеллект, и если я найду кого-нибудь, кто сможет это сделать, то это будет он.

Eric SchmidtEric Schmidt Google

Поговорите с человеком и выясните, что он изучает и что собирается делать, и, если у него есть видение, дайте ему шанс. Но он должен быть в состоянии ответить на этот вопрос.»

Вот как мы справляемся с такими странными случаями. Странные случаи будут всегда. Я могу привести множество примеров нестандартного принятия на работу. Мы стараемся нанимать людей, которые могут сосуществовать с другими людьми, потому что мы любим работать в команде. Но есть случаи, когда мы говорили: «Хорошо, держи их там».

Обычно мера заключается в том, что они должны быть настолько ценными, что вы готовы создать вокруг них всю инфраструктуру. Одна из вещей, о которой мы с Джонатаном говорим в нашей книге, заключается в том, что нужно нанимать выдающихся людей прямо сейчас. Кстати, если вы читаете что-нибудь об управлении, там написано: не нанимайте неординарных людей, потому что это создаст головную боль. Кстати, так и есть. Но выдающиеся люди будут теми, кто будет управлять культурой совершенства, и они приведут вас к этому совершенству. Стив Джобс — выдающийся человек. Я работал с Биллом Джой, который был моим коллегой много лет. Он пример неординарного человека, и я говорю это самым лестным образом.

Они ожидают многого. Они подталкивают людей, они противоречивые и страстные. Если вы найдете таких людей, вы, вероятно, должны работать только с ними, так что будьте добры к ним, будьте внимательны или будьте такими же страстными.

Рид Хоффман: Насколько важно иметь отдельные группы для достижения чего-то большого с существующей компанией? Группа Andorid? Google X? и т.д?

Эрик Шмидт: Мы так и не решили эту проблему, это просто хаос.

Правильный ответ: 2 человека могут выйти и изменить мир. Каждый успешный проект, над которым я работал в Google за последние 40 лет, начинался с двух человек, вместе работающих над идеей.

Например: Windows была запущена одним человеком, UNIX — 2 человека, Java была запущена 1 человеком, Gmail была запущена 2 людьми, Android небольшой командой, Linux был запущен 1 человеком, и я могу продолжать и продолжать.

Однажды кто-то попросил меня встретиться с командой Google Docs и я понял, что над этой линейкой продуктов работают 150 человек. Вопрос в том, что делают все эти люди? Ответ: проекты сегодня требуют гораздо больше ресурсов: интернационализация, интеграция и т.д.

Я подчеркиваю, что одна из претензий, которые у меня возникают, заключается в том, что команды, которые работают с продуктами, которые вы видите, — намного больше, чем они должны быть. Это провал архитектуры — когда у вас так много программистов, это означает, что у них нет нужных библиотек, то есть проблема недостаточно обобщена. Я надеюсь, что прорыв машинного обучения решит эту проблему.

Рид Хоффман: Как вы относитесь к возможности разделения, чтобы избежать перекрестной координации между командами?

Эрик Шмидт: Программисты хорошо понимают эту проблему — она называется интерфейс и API. Хорошо разработанные API платформы являются ключом ко всему. Одна из внутренних проблем, с которыми мы сталкиваемся, заключается в том, что наша система невероятно мощная, но сейчас ее компоненты слишком зависимы друг от друга.

Из-за этой взаимозависимости очень трудно что-то разделить. И я думаю, что это вполне нормальное состояние для таких больших программных проектов.

Внутри Google существует огромная инициатива по внедрению сервисов в Google Compute, которые являются экстернализацией этого, и для которых нужны API. Извините за технический жаргон, но я говорю вам то же, что и остальным. Я никогда не захотел бы создавать платформенный продукт без сопутствующего соответствующего приложения для конечного пользователя. И я хочу посмотреть на интерфейс и увидеть хорошо продуманный интерфейс. Если у вас получится поддерживать дисциплину, вы сможете создавать великие дела.

Например, сегодня, если вы, ребята, пойдете в какой-либо стартап здесь в Долине или в большинстве других стран мира, они, скорее всего, будут использовать веб-сервисы Amazon и связанные с ними интерфейсы.

Уникальность этих интерфейсов заключается в том, что каждый может их использовать. Они интуитивно понятны и просты, имеют ограничения, но, в то же время они хорошо спроектированы. Набор инструментов для Mac — это еще один пример того, чего можно добиться, если много работать.

Джон Лилли: Как масштабироваться в рамках организационной структуры Google?

Эрик Шмидт: Есть размеры, в которых компании замыкаются на себе.

Google преуспел, потому что оба его основателя очень хорошо разбираются в технических вопросах, они настолько блестящие, и настолько самоуверенные в отношении всех продуктов, которые они создают. Я бы сказал, что Apple, Amazon, Facebook и т. д. делали то же самое. У каждой из этих компаний есть сильный основатель, сильная культура и сильная ориентация на продукт.

Стив Джобс сказал нам, что проблема с Google в том, что у нас слишком много задач. Он считал, что нужно создавать немного продуктов, но делать это наилучшим образом. Мы могли бы поспорить, но успех Apple говорит сам за себя.

Так что в нашем случае, я думаю, мы столкнулись с какой-то проблемой «масштаба миссии». Мы два года не могли прийти к единому мнению. Мы спорили о том, что нужно сменить логотип (что меня вообще не волновало, зато волновало других). И они сказали, что миссия состояла в том, чтобы «собрать всю мировую информацию, которую мы могли бы проиндексировать и использовать».

Рид Хоффман: Можете поделиться советами с предпринимателям — какие ключевые факторы позволили Google победить?

Эрик Шмидт: Во-первых, это правильные основатели. Они должны быть умными, страстными, преданными. Но важнее всего, чтобы проект, над которым они работают, действительно был делом всей их жизни.

Во-вторых, вам нужно немного везения. В нашем случае поиск и реклама, которую мы запускали, оказались золотым источником дохода. Как только мы поняли, что люди действительно кликают на нашу рекламу — мы работали, чтобы максимизировать доходы от этого дела — и оно сразу же взлетело. Вы максимизируете что-то, делая рекламу более актуальной, делая ее более полезной и т.д.

Тот факт, что мы очень рано влились в бизнес с очень высокой валовой прибылью, дал нам возможность рисковать. Поэтому, когда я разговариваю с учредителями, я спрашиваю — какая у вас валовая прибыль? Насколько вы гибкие? Мне так повезло, что я забыл, что есть другие компании с низкой рентабельностью.

Таким образом, нужно быть осторожным и принимать во внимание свою прибыль. В идеале, нужно создавать такой бизнес как Microsoft — монопольный бизнес по разработке программного обеспечения с конкурентами аппаратного обеспечения — которые борются за ваше хорошее обращение — в растущей отрасли.

Другой пример — Uber — они проводят много времени, рассказывая о том, как водители не работают на них. На это есть причина — и она не носит юридический характер. Это потому, что если вы думаете о них, как о компании, занимающейся инфраструктурой программного обеспечения, то их экономика очень отличается от экономики компании, занимающейся прокатом такси. В этом смысле это современная версия франчайзинга.

Почему отели (например, Four Seasons) не владеют зданиями? Лучше быть оператором с фиксированной долей дохода — и позволять другим людям бороться со скачками на рынке недвижимости.

Вопрос студента: Вы можете описать свой день?

Эрик Шмидт: Утром я пошел к врачу на плановое обследование. Результаты были хорошие. Я поехал в офис. Ларри и Сергею надоел старый офис, и мы переехали в Rails — старое здание Мэйфилд. Сергей решил, что мы зря тратим деньги на интерьеры, поэтому это холодное бетонное здание с розетками. Там полно дронов, самоходных машин и воздушных змеев. У нас была встреча с председателем Wipro. Мы пытаемся установить партнерские отношения для развертывания продуктов Google, чтобы помочь им в их бизнесе. Затем у нас было заседание правления. Наше правило — одеваться неформально. Поэтому все носят джинсы, а Ларри и Сергей приезжают на роликах или велосипедах. Мы проверили отчеты от подкомитетов, а также отчет от Sundar, затем провели демонстрации и исполнительное заседание. Одна из вещей, о которой мы спорим, — это как распределять программное обеспечение между командами. Некоторые люди хотели разделить его между командами. Я утверждал, что это должен быть бесплатный товар во всех компаниях, и я выиграл. Затем я пошел ужинать.

Вопрос студента: Каких эмоций вам стоило стимулировать рост такой корпорации как Google?

Эрик Шмидт: Быстрорастущие компании можно сравнить со взрывом. Это успех. Не нужно жаловаться. Я был в Novell. Я видел, как может быть по-другому. То что здесь, это хорошо!

Я всегда говорил нашим командам, что я беру на себя юридические вопросы, а вы создаете продукт. Просто создайте мне невероятные продукты.

  1. Читал 2 дня. Это просто офигенный материал. Сбросил коллегам в чат. Спасибо.

  2. Спасибо за перевод! Не пожалел времени, потраченного на прочтение :)

Оставить комментарий

Ваша эл. почта не будет опубликована. Обязательные поля помечены *

Ваш комментарий*
Представьтесь*
Эл. почта*
Адрес сайта

Получайте больше пользы!
Анонсы лучших статей об интернет-маркетинге и продвижении сайтов, новости области, скидки на мероприятия и другие бонусы — только для подписчиков!